2026物流产业进化峰会，远孚集团总裁李俊谈进化和重塑

先说进化这个事。我们公司从创业到现在11年时间，已经在全国建立了30多个子公司，目前从事的行业覆盖原料端、工业端、消费端，原料端聚焦大宗，工业端聚焦电子，消费端聚焦快消和家居。

为什么远孚物流锁定产业链这三个环节？因为我们在发展期间也犯过比较大的错误。

2014-2015年刚创业的时候，我们摒弃了一个说法：“综合物流”。做综合物流这件事在中国当时的情况下是一个伪命题，因为你不能一上来就干综合物流，什么行业都干，那你就是机会主义者，不专业。

20年前，你尽管不专业也可以挣钱，因为那时候制造企业很挣钱。那会大家谈综合物流，更多谈的是运力资源，不谈专业能力是可以的。

2015年，行业出现了分水岭，整个制造企业的毛利下降，你靠只提供运力，不靠运营挣钱，不行。所以，我们不再提“综合物流”，而是按产业链划分事业部。

原料端设大宗事业部，工业端设科技事业部，消费端设快消、家居事业部。每个事业部的人员，都来自对应产业的专业人才，家居事业部就必须是家居圈的人，其他行业的人不允许进入，否则就不专业。

你不专业，挣不到钱。

再来说第二个词，供应链。

前段时间我们团队去了东南亚、中东、北美澳三个市场考察，给了我很大的启发。中东和东南亚的物流市场跟中国比，大概落后了50来年时间，是典型的外包模式。

而北美市场，非常讲圈子。如果你做汽车配件、快消等某个细分领域，大家会形成分工：你做仓、我做配、他做其他环节，并且形成排他合作——要么我们几家一起做，不允许其他人进来，即使有外部人想加入，我们也不让参与。表面上看，这是一个封闭圈子，本质其实是在建生态。

今天谈供应链，谈的也更多是生态和生态位，是品牌商与流通商之间的关系，而不是甲乙方的关系。

基于这个逻辑，早期我们在原料端、工业端更多做toB业务，但并没有优势。尤其很多物流公司上市后，在二级市场出现股价倒挂、甚至退市，导致整个物流产业被严重低估。现在物流行业PE只有十一二倍。要提升行业价值，必须从toC切入。

所以，我们在toC板块细分了十几个领域，其中重点做家居。家居需要做干、仓、配、装、维，直接触达终端用户。由此，我们构建了从原料端到消费端的几大事业体系。

主持人：围绕着“重塑”，您觉得行业正在发生的重塑有哪些？您希望重塑的方向会是什么样子？

我们过去常讲商流与物流互相影响、互相交织，或者说，上游影响物流，包括影响供应链的结构。但我们现在更想知道的是，影响的结果可能是什么样，而不是讲影响这件事本身。

李俊：这是一个很深刻的话题，我想谈两个角度，一个是站在企业内部，一个是站在企业外部。

前面我说2014年我们创业的时候，不太提倡“综合物流”这个事，但未来企业还是要走向综合化，不是综合物流。但千万不能不专业，像过去20年什么都做，这绝对不可取。

首先站在企业内部来看，只做单一物流，我们也叫“专业化”，其实没有对冲风险的机制，也不可取。所以后来，我们就分别从原料端、工业端、消费端中选定了某一个细分市场，只做这一个细分，把它做专业。

这里面，我们遇到难题是什么？我们的业务覆盖了电子、快消、新能源、家居等好几个细分领域，公司管理层不可能每个领域都懂。所以，我们采取了“前台分离，中台共享”的模式——前台做专业化的事情，中台负责科技、认知、财务、人事等的共享。

但这里存在一个矛盾：前台必须专业化，可一旦公司陷入官僚主义，只讲专业本位、不讲问题本位，中台就无法真正解决问题。这个对立，也是我们必须推动的重要变革。

基于此，这几年我们一直强调BP文化（如财务BP）：必须派专人深入前线事业部。比如家居事业部，只允许懂家居的专业人员进入，不专业的人找不到自己的生态位；如果让其他领域的专业人员介入，他们带着原有经验，无法真正理解客户，也就无法打造适配的业务生态。所以说，专业度是关键问题。

但同时，我们也不能要求中台岗位（如客服、财务）完全不分工、不专业，而是要让他们跟着事业部一起成长。因此，我们把中台人员一半的考核归属到事业部，要求他们在业务过程中参与分析、辅助决策，而不是事后汇报，而且是即时化，决策前置，而非事后审批。

这种组织改造对公司来说非常痛苦，无论在认知理解还是机制配置上，都面临很大挑战。但这是必须要做的事：只有组织实现轻量化、即时化，全员坚持问题本位而非专业本位，才能真正打造出核心专业化能力。

其次，外部视角来看，传统合同物流企业不要盲目追求做综合物流，而应尽快转向参与并协同产业链，在产业链生态中找准并站稳自己的生态位。这一切都要围绕专业化来展开。

过去做物流，只要给客户提供运力就行；现在只靠运力完全行不通，因为单一运力的竞争已经白热化，几乎没有利润空间。所以，这时候合同物流企业必须转变：帮助品牌商做整体供应链的优化，而这就要求你必须先懂产业、懂供应链、懂客户的生意。

比如要紧跟行业变化：服装行业有什么新趋势、新能源有什么新调整、医药行业有什么新政策，国内和国际商流发生了什么变化……这些变化会如何影响物流，企业的布局都要及时跟上。

这个过程中，要坚持前台真正分离、独立运作。比如我们的家居业务板块，在还没能力给所有部门协同赋能前，就保持独立；后台可以控成本、提效率，但前台绝对不能省钱——要做专业化，前台团队就必须高度专业，采用贴身打法服务客户。

我们公司为此专门培养了40多位工程师，深入品牌企业一线做调研、做深度分析、做全流程优化，提供定制化解决方案；再通过物流科技，把这些专业方案标准化、产品化。

简单来说，就是前端靠专家做深度业务、后端靠科技做封装落地，用“专业解决方案+物流科技”形成一套方案，结合商流变化，最终在产业链里站稳生态位。

以上就是我从内外两个视角对“重塑”的理解。